保安主管錦囊  5 人與人相處技巧 缺員下的取捨

          駐場保安經理跟“村長”的關係，就恰是一個外嫁女來到婆家，有很多“家規”需要遵守，就算見到一些本來就需要去改變的事情，也不能越雷池半步，稍有一丁點兒過失，明日就要被送回娘家。

這都是基於把你看成為一個“外人”來看待。

       “信任”就是這個情況的關鍵所在。

        信任你，你就是“自家人”；成為“自家人”一切事情都容易處理。不信任你，那怕你有如何的偉大計劃想把“盤”管理得井井有條，也不會得到“通行証”去實行。因為，你會觸碰到很多被認為是不能觸碰的東西。

        談到這裡，先要了解一下“管理處”、“客務處”…的功能。

        縱觀而論，“盤內”所有人和事都是“管理處”的事情；但是，很多事情都並不是只需要由“管理處”說了就是，還需要由“業委會”同意才能夠實行；而這種需要“批准”才可以實行的現實，管理處是絕對不會輕易把“盤”內的問題搬上會議桌面上。

       暫時把這些所謂“不會輕易搬上會議桌面上”的事情稱為“大事”。這些“大事”基於很多原因都幹不了，那麼為了表現出是一個有作為的“管理處”，“大事幹不了”就專注於“小事”。

       各位主管們，大家都應該曾經遭遇到相似的經歷，就是“管理處”每天都會找你們訓示為何“告示牌”擺放得東歪西倒、為何天花光管熄了沒有人知道、為何巡樓紙總是沒有簽名……。

      挺是煩人！

      筆者曾經在更前訓示當中對下屬如此的提醒：「我們是外判保安承辦商聘用到來工作的，責任就是為僱主承擔風險和責任，所以管理處需要我們交功課，而他們就向業主委員會交代我們的功課。管理處有很多事情都沒有主動權去處埋，而這些事情我們可以稱之為“大事”，“大事”需要招開“業主大會”投票決定：這是絕大多數“管理處”都不會輕易就會走進去的“雷池”；故此，“大事”不可幹，就只能夠專注於日常可以眼所能及的“小事”上，這些就是我們外判承辦商的責任，那就是幫助“管理處”去交功課。」

      來到這個節根兒上，就會牽涉到“外判承辦商”的角式演繹；“外判承辦商”投標的目的就是為了“取得利潤”。就是如何在投標價以內的花費滿足“僱主”需要按時提交功課的要求。倘若駐場保安經理能夠得到足夠的資源去營運一個“盤”，問題就不會太大；人手不足就以吸引的工資去招聘“長工”；崗位環境不太理想，就添加適當的設備；夏天，風扇，冷風機；冬天，暖爐，暖包。這些雖然都是小小的收買人心，但郤並不一定可以實現的；因為，總會有一些“枝節”會影響到你的初心本想去實現的事情。

      要在崗位增加設施，會觸碰到前人定下來的規則。而這些所謂“前人”並不一定是有一個軀體的真實存在，有時候只需要一種壞經歷就足以被稱之為“前人”永遠長存。

      有一個例子可以用來說明本意善良也不一定能夠實行，讓工作環境得到改善，為不斷流失的人手情況得以止血。

      某個屋苑的停車場入口崗位，沒有椅子，是一個站立的“梗崗位”，雖然在“走位表”上已經兼顧到這個“站立梗崗位”的辛勞，每隔一小時便會輪替，但是仍然未能減退保安員對這個崗位的“厭惡感覺”。故此，駐場保安經理向保安公司的“行動處經理”OM討論後，決定向“管理處”提議在這個車場出入口梗崗位添加一張椅子。

     這個提議是基於實際的需要及為了挽留新招聘回來的保安員，結果是被否決了！

     縱然確實有一些住戶曾經表示為何這個崗位沒有椅子，要保安員長時間站立，就算在沒有車輛出入的時候，也不能坐下休息。

     為甚麼這個建議會胎死腹中？

     原因是牽涉到歷史遺留下來的問題，沒有人願意重提歷史。

     當初確實是有嚐試過在這個停車場出入口梗崗位擺放一張椅子，可惜有保安員被住戶看到坐在椅子上睡著了，拍了照片，向管理處作出投訴；而這位熱心的住戶又是一位擁有強大殺傷力的VIP。從此，便不再有人願意提出在這個崗位擺放一張椅子了。要記住，當VIP是住在自己的自置物業裡，他們就是一位“永生不死的神”，當凡人要去跟一位“神”較量的的時候，最終滅亡的必定會是“凡人”。

    工作環境改變不了，而保安員認為所得到的薪酬不足以彌補付出的辛勞，那麼到另一個更好的地方工作就是正常的選擇。在這種情況下，新人留不住，就只能夠在這個“盤”的牌局裡“打人情牌”。

    但是人情牌卻又並不是每一個駐場的經理能夠有“本錢”去“派牌”。

    說到“派牌的本錢”，簡單而言就是保安公司給與“駐場保安經理”能夠作主分配給員工的“償罰決定權”。這種“償罰決定權”的來源，坦白說是在保安公司的投標合約內容裡已經預設了一個“價碼”；在不用花掉這這個“價碼”的日子，保安公司就是“賺到了更多”；所以，這也可以說盡量節省“償罰機制”當中的“償”，就是讓保安公司多賺一點點利潤。

    但是，當不運用“償的機制”，而最終出現了“人手流失”導致“缺員情況”，而“缺員情況”達到了某一個“百份比”的指標，合約裡的“懲罰機制”就會自動生效。而一般的“懲罰機制”就是“罰款”。

    所以，駐場保安經理就要經常留意，“懲罰機制”與“償的機制”兩者當中是否在運用了“償的機制”之後，能夠減少僱主運用缺員情況下對保安公司實施“懲罰機制”之下的損失；若然，計算之後發現是“得不償失”，那麼就要跟保安公司的OM相討一下，在維護公司最大利潤的前題之下，是否不去改善人手流失的情況。來到這裡，就有需要去了解一下“保安外判承辦商”是以甚麼原則來履行責任及維護應得利潤。

    在一個“完美的世界裡”，保安外判承辦商以一個經過精算的價格投得了一份為期兩年的保安合約，在這兩年沒有通貨膨脹，也沒有同行競爭搶奪人手，故此在合約裡定下的“缺員懲罰機制”沒有機會實行，每月都取得合約包含的利潤。

但是，現實並不是這樣子的。

    每一間保安公司當初所下的標書，都會盡量壓低成本開支以一個較為具有競爭力的價錢來跟其他競爭者爭奪一份保安合約；除非本意已決定不淌禍水，就會以一個高價錢去投標；落選是預期，倘若幸運地中標，就算是在兩年合約期內通貨膨脹加劇，同行搶奪人手，也可以相應地把工資提高挽留人員，而利潤仍然存在。

    若然，保安公司的投標價是以壓低成本作為基礎，那麼在“缺員懲罰機制”之下，就需要計算一下在出現缺員情況被“僱主”實行“罰款”之下的利潤損失，是否高於採取提高工資再配合招聘新人的開支。如果答案是“罰款”並不高於加薪招聘新人，那麼你也會明白保安公司是會如何的行動。

    來到這個抉擇性問題上，正在看的你心裡面是否產生了一個道德上的問題，就是明明知道有需要去改善人手流失的問題，但是基於維護公司最大利潤的前設之下，就需要把應該要去處理的事情從首選的位置擺放到較為次要的位置裡！

 其實，很多事件採取“不行動”，也是一種“行動”的表現。

 有一些“僱主”因為明白到自己的歷史問題，為了吸引“保安承辦商”下標書，就以“沒有缺員罰則”誘因讓承辦商安心下標書。

在這情況之下，“盤”出現缺員，保安公司只是收取少了利潤，在沒有花費額外的金錢去招聘新人，沒有僱主一方的“強積金供款”，沒有“勞工保險支出”，根本就沒有任何損失。在沒有任何損失之下，為何在缺員的情況下要去加薪招聘新人呢？

 

     另一方面，決定在不動用“償的機制”來提升下屬在“不太理想”的工作環境下工作的動力， 這就需要回頭看一看你們在以往的日子裡是播下了甚麼樣的種籽，如何的“因”就會得出如何的“果”。

     如果你從前是一個“公平”的上級，那麼或多或少在“朝廷用人之際”的日子裡也可以找到幾個不太跟你計較的下屬會願意“出手相助”，賣假加班來填補缺員名額。要明白，當到了在一個“人情牌”也“透支”了的日子裡，就需要停上再借用下屬的“和善心”。回頭好好跟保安公司的OM談談，再去找一個方案去消解“燃眉之急”。

     在“人情牌”到了接近耗盡的階段，而招聘進展又停滯不前，就要給與那些“出手相助”的下屬一些實質的回饋，來向其他一直保持觀望態度的下屬展示，願意“出手相助”的同事，不會是白幹的。

    對員工的回饋可以有多項選擇。

1)      假期優先選擇

2)      工作編排

3)      在同事面前給與他一個優秀員工的資格

但要小心處理，不要把短期性的回饋變成為常規；因為當回饋變成為常規，就會在其他人眼裡看成為一種特權，久而久之便會成為一種“非我所願”但又源於“好意”的不公平對待。