香港保安主管錦囊120 理想與現實之間 增加工作量

  保安主管們要明白增加工作量有兩種不同的目的，其一是有真實的需要；其二只是一種手段而並非真實需要的。

      老一派的管理模式，總是以權威作為壓迫後盾，在沒有利益衝突的時候，可以奉行“愛屋及烏”的人性化管理模式。一旦到了慾求不得的時候，“手段”就會出來。在奉行“外判制度”下，向外判承辦者施加不同形式的壓力，逼使他們達成目標，交出合乎要求的KPI，不論這些在僱主心目當中的KPI是否真的有需要在“此時此刻”出現在眼前。

    談到這裡，筆者回想到中國歷史當中的“無為而治”這種智慧。

    在平穩日子裡，就不需要為了表現能力所及就去實行沒有迫切需要的項目，讓所有人休養生息，恢復疲勞。

    當那些認為自己坐在那張椅子上的人腦子裡經常跑出了一些念頭，認為自己應該幹點甚麼來展示自己的存在價值，就會想出很多“爛主意”分派給外判承辦商去執行，要問結果不問過程。

   從管理人的角度而言，下達了目標，就需要看到結果，這並沒有錯，也是應該如此，管理本來就是這麼的一個樣子。並不需要每一個指示都需要向執行者解說清楚前因後果，這太耗時了！把任務委託給一個“收錢辦事”的人去做，是最好不過的選擇。

在香港保安這一行業而言，卻有一種“複雜的關係”存在於僱主與外判承辦商之間；就是地產發展商會成立自己的“保安公司”，把自己發展的地產項目保安工作交給附屬於公司名下的保安公司負責。這種自己生意交由自己公司營運的方式把資源的運轉全部留在自己公司的體系裡，一丁點兒也沒有外流到其他沒有關連的公司賬戶裡。

但是，之前所談及以“增加壓力”以達到不同形式KPI的方法，就不適用於這種以母子公司營運的體系中。因為既然是同屬於一個集團名下，同屬於一個“老闆”的員工，那麼我為何要承受來自客務處以壓逼形式的管理手段！我也會向“老闆”投訴的，就等老闆來評評理吧！

身為物業管理的負責人，有一個相同父系的兄弟來跟你共事，這對於管理人而言是一個惡夢。每當向兄弟姊妹下達一個保安工作命令，都會被查根究底是基於甚麼原因要去做那些在他們心目中認為是本份以外的工作，還會追問為甚麼不是由客務處的同事去處理。

另一方面，對於兄弟姊妹而言，壓逼他們去做任何事，都會有強烈的反彈，要來來回回討價還價多次才可以說服兄弟姊妹去處理原本計劃的十分之一；那麼，倒不如不幹吧！

所以，在香港物業管理的潛規則當中，都會在公開招標的時候，把同一父系的附屬公司標書放在最後，不會把兄弟姊妹積極介紹給持份者去選擇，避免日後承受自己把石頭擲向自己腳趾頭的風險，因為 兄弟姊妹 大多數都不會為僱主去分散及承擔風險，能夠拿來監管這個有自己血緣關係的外判承辦商的手段沒多少是可以湊效的。

相反，讓一間沒有血緣關係的保安公司承包 盤 的保安工作，就可以運用各種手段來達到心目中的KPI水平。亦可以把達不到KPI水平為理由作為借口去佈局。

回來看一看 僱主 運用增加工作量作為手段壓逼 保安承辦商 去達到心目中的KPI水平，保安主管們要如何去帶領下屬去應對來自四方八面的立體衝擊，以求平衡 僱主心目的理想 與 保安員工現實的距離。

首先，要把每所有從 僱主拋到保安部桌面的新增任務逐一去理解當中的含意。

是要檢視保安人手編制上的粗疏。簡單而言是否在每一個崗位安排上有沒有考慮到那個人的能力是否勝任。

是要檢視在下達額外任務的時候，是否能夠清晰解讀讓相關保安人員明白目標所在。簡單而言是否保安主管們本身在沒有清楚任務目標就把工作分派給前線人員。

是要測試接獲額外任務的保安主管，是否有能夠去組織行動細節，把流程逐一編排妥當。

是要觀察保安部在人員沒有增加的情況下，是否可以抽調人手去完成任務口。

以上都是有目的性的額外工作與任務，拿來看看這個跟自己沒有血緣關係的外判保安部有多少能耐。

從中去挑選一些能夠在惡劣環境下仍然“聽之任之”的人，讓來屆保安合約期滿之時，向新的保安承辦商要求從舊承辦商手裡接過來的“聽話員工”。在此要特別提出一個需要注意的事項，那就是若然發現僱主增加額外工作的目的，是要測試在不增加人手之下，是否仍然能夠達成額外的KPI。不論答案是“能夠”或“不能夠”，都可能會被拿來作為下一次“不友善”對待的理由。

“不能夠”就是你們能力不足。

“能夠”就是你們之前未曾盡本份。

來到這個節根兒，保安主管們要清晰自己在盤的角式，亦要重新檢視自己在 盤 工作的目的是為了甚麼。

要知道，一個有能力但缺乏危機意識的保安主管，沒有為自己的前途做好準備，最終都是一件可以被取代的擺設。

 

 

香港保安主管錦囊119 理想與現實之間 削減人手

 對於每一更保安主管而言，充裕的人手編制，誰不喜歡？

     當你的更份因為有人通知需要“病假”，當值DO就需要在已編定的崗位表上作出修改，把那個本來出現在崗位的人所負責的工作，攤分給其他人去填補，這對於DO而言，是臨場應變的能力，並不是所有DO都可以勝任，是需要過或多或少的失誤經歷才能夠表現得合乎現實所需。

    這種缺勤情況，大多數都是發生在臨開更之前才獲知“當事人”不會出現，有默契的保安控制室，或許會為受影響的下一個更份崗位表作出修正(如果這個盤是奉行 走位表 方式)，倘若這個 盤 是實行 棋盤式 崗位安排，那就需要等待受影響更份的DO接更，跟當值保安主管相討，之後才去安排各個崗位的人手編配。

    這種臨場應變，是需要對 盤 的保安工作有一定程度的認識，再加上對更份內所有保安同事的了解，知道他們的工作能力，甚麼是他們的長處與短處，才能夠修訂出一個不會惹禍上身或亂成一團的崗位表。

    要注意一個情況，就是當這個臨場應變不知不覺中變成為常態，每天上班的保安主管、DO及其他按照更表上班的保安員都不能夠肯定這一天是否全員報到的日子，是會衍生出負面的工作情緒，接著出現對 盤 的管理抱怨，“是非”就是從這麼樣子的一個缺口傳開去。

    這種由缺員情況傳出來的“是非”，會依附在“薪酬跟付出是否對等”、“工作環境是否惡劣”、“客務處有沒有人性化看待保安部”等等….的話題當中，這些“是非”有些是真實反映，當中亦會有一些是過份渲染，但是空穴來風必有因，“是非”本身也就是當事人對自己所遭遇到的事情從心底裡的投射，在一個團隊裡出現太多這一類的“是非”，破壞性是必然的。

    有些是候，保安主管們或許會在這些“是非”添鹽加醋，擔當一個助攻手的角式，讓“是非”變成為“現實”，在這種工作環境裡，是絕對跑不出一個好的保安團隊。

    回來再詳細分析一下在 減少了人手 的情況下，身為當值保安主管的人，是不應該向下屬表現出一種“消極”的反應，好好活過今天才是“王道”。

    首先要去確認 人手減少的情況是臨時出現還是在制度上作出修訂，才能夠擬定出相應的行動。

    應對臨時出現的缺員情況，這可以訂立一個確認當值人手的程序，在每一天早更收更之前或者由中更開更之後，在包括了所有前線員工的電話工作群組上載翌日需要當值的各個更份員工名字，當中要包括已經跟HQ確認了的臨時員工，提醒他們要依時上班。倘若在編更上有缺漏，他們便會提早申報，如果真的感覺到身體不休，可能不能夠依時上班，都需要在這個群組申報出來，讓更份主管有足夠的時候尋找後備方案。如此亦可以建構出一套出現缺勤的匯報機制，讓所有人都明白自己缺勤是需要交代的，並不是一通電話就可以。

    如果，人手減少是因為 僱主 因應成本效益而做出的決定，那就是制度上的長期性人手編制改變，並不是每天突發性出現的缺勤問題，是需要從既定的崗位編排上更新以配合 僱主 的要求。

     當僱主決定要削減人手，身為駐場最高級保安主管就需要因應僱主要求去修訂更份人手編排，就算這個削減人手的指示是會影響到保安團隊的工作士氣也要遵從。因為在外判制度之下，僱主說了就是最終的決定，外判承辦商是沒有議價的權利。

    當僱主使用他們在外判合約當中的絕對權利之後，只會要求交出結果，當中的過程他們大多數都不去理會；要麼去刪減長工人數、要麼削減食飯休息時段、要麼當值主管到崗位當值等等的措施，僱主都不會去過問，通常只會附加一個條款，就是不能影響到日常保安運作！

    面對這種只看結果不理會過程的僱主要求，大多數的 盤 都會選擇把一些非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位“刪減”。

    甚麼是非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位？

    這些崗位通常都是工作量不大，可以給保安人員在繁忙崗位當值之後，可以有一個休息的機會。當這些已經公認是過渡期性質提供休息機會的崗位被取消了，必定會有情緒上的反抗，就是“連一個喘息的機會都拿掉了”。

    所以，在應對 僱主 要削減人手的要求，在沒有議價能力的情況下，又未曾為自己的退路做好準備之前，就需要各更份保安主管配合一下刪減人手之後的崗位安排，更加仔細檢視每一天的崗位表，在能力範圍內盡可能編撰一套標準的崗位表(缺少一人是怎麼樣子，缺少兩人也會如何)，把每一個人的“坐”“企”崗位均分編排，在未曾出現以“病假”作為手段表示不滿的情況出現之前，先行著手安撫下屬的不滿情緒。

     要明白一種 僱主手段，當他們拋出“削減人手”這一套路，而沒有同時減少工作量，反之還一點一滴的增加有形及無形的額外工作，大多數都不是善意的。

    這種情況在以實行外判制度的公司最為常見，目的就以這種手段來營造出一種外判承辦商的“不濟事”，未能配合僱主的工作指示，達不到KPI；為來屆外判合約更換承辦商做預備工作。

    

    

   

 

 

香港保安主管錦囊118本土員工對外勞 假期

     離鄉別井出外謀生，就是為生活而犠牲的其中一種形態。犠牲的回報就是一份心理上可以接受的薪金回報，回報合乎付出的預期，就會願意遵守 盤 的管理模式。倘若回報與付出預期不符合，就會衍生出各種負面行為，影響到保安團隊的精神，不同的背景各自靠隴在一些，維持自身的權益。

    談到這裡，就會從腦袋裡跑出了兩個字“維權”。

    外勞簡單而言只是背著一個目的來到香港，就是扣除了來港工作必需要繳付的各種費用之後，賺取相對於留在國內工作多的薪金。在這種思維模式之下，大多數外勞都會願意把休息假期換取工作日數，賺取比既定薪金更多的薪酬。

    這對於負責編更的主管級人員而言，是老天爺掉下來的禮物。

    正在看的你，應該都會認同每週工作六日，接著休息一天的編更安排。這是保安業界的理想。倘若保安團隊內有人清楚表示想多賺取多點薪金，可以把所有假期換成工作日亦可以；那麼，你會如何安排呢？

    以 外勞 為例子探討一下，倘若他們都有家室在內地，大多數都會希望安排假期的時候不要逐日編排，而是以連續假期模式安排，好讓他們可以扣除回家所需的耗時交通，還有足夠的時間抱抱孩子，親親妻子。

   他們通常都會希望每月的假期可以集中安排連續數天，這對於他們而言是有實質上的需要，這相對於本土員工或許會產生一種沒有說出口的“不滿”。這是需要保安主管們去適當從中協調，避免本土員工 跟 內地員工產生不和。

    處理這樣子的不同編更模式，負責編更的保安主管可以相隔一段日子亦安排本土員工享受連續假期的待遇，展示出不論本土或外勞在編更這種事情上都會得到相同看待。

    以上是如何去擺平本土與外勞之間享受連續假期的提示，這是建基於 盤 是處於一個人手基本充裕的情況之下，否則在一個每天都要為缺勤這回事上秏費心力，那就要把“賣假”這安排平均分配到本土及外勞身上。

    在安排“賣假”這事情上，駐場最高級保安主管需要有一種危機感，那就是要安排賣假的員工是“自願”的，並沒有受到任何的壓力。

    談到這裡，要搬出一個職場智慧，就是“口講無憑”！

    最穩妥的方法就是預備好一份《員工自願賣假聲明》，每當有員工要求或保安部因為人手不足希望員工賣假救更，都給他們一份《員工自願賣假聲明》簽名作實。這份聲名是防備有任何一位員工因為任何原因向保安公司或勞工處投訴 盤 有人強逼他們賣假救更。

   這個簽名作實的舉措，特別適合應用到外勞身上。因為，很多外勞都會希望 盤 可以安排他們多上班，甚至願意把該用的 例假 全數“賣假”賺取最高的該月薪金。

    但是身為保安主管，儘管下屬願意把所有 例假 全數“賣假”，也需要好好把關，評估一下這位“好員工”是否需要好好休息一兩天，讓他恢復疲勞，安心讓他在崗位裡穩穩妥妥的把關。

    要知道，不論是本土或外勞，他們能否在崗位好好把關，是建基於他們對於工作的感受是否正面。至於如何去理解“正面”就可以劃分為“個人主觀”及“客觀評估”。

     員工對 盤 的“個人主觀”感受，可以透過人與人之間的溝通、諒解、關顧等等行動去變好。

     至於“客觀評估”就無法透過三言兩語的解說去改變，是需要針對 制度 上的現實不足之處下手；但是這個所謂的“下手”並不是保安部自己說了就可以，是必需要得到 客務處 的認同才可以去變動。而現實裡，這種互相配合的畫面，往往都只會顯示出一種陰沉的佈局。

    客務處削減人手決定。

    增加原本的工作量。

    減少食飯及休息事間。

    過於頻煩的紀律調查及處罰。

   以上都是一些絕對會在本土及外勞心裡對於“個人主觀”及“客觀評估”出現負數值的原因。