香港保安主管錦囊106 面對審核的陷阱

香港有一些物業管理公司都會把“ISO”的驗證作為負責管理

的物業達到一定水平的標準考核依據。在之前的章節裡曾經提及到這些被劃入需要考核的文件記錄，都應該是每天的實時記錄，經過保安主管級別人員的審核檢查錯漏之後，存檔作實。

      這些需要存檔作為日後“ISO”審核的功課，理論上而言是需要“今天的功課今天做完”；只可惜往往都會是在快要到“審查日”之前才會日以繼夜地去“追回”幾個月甚至半年或一年之前的記錄。這樣子的應付“審查”根本就是“兒戲”！根本就是失去了原本的意義。

      幾位保安部的主管，每天上班的首要任務就是要盡快“補回”消失了半年甚至更長日子的保安記錄文件，番查過去日子的“更紙”來填寫這些消失的文件是由那一個當天上班的同事負責。

      倘若你現在就是正在為了這些糗事而埋頭苦幹，那麼就應該去問一下自己為甚麼會被掉進這麼一個樣子的陷阱裡。

      是自己從前沒有好好去每天監管自己更份的下屬，要求他們妥善完成每一天的保安工作報告？

      還是在接下保安主管職位之後，才接獲通知需要去處理這麼樣子的一個“爛攤子”！

      而這個“爛攤子”並不是在你空降到位之後即刻通知你，要到差不多“死線”之前才在你沒有準備的情況下淡淡然的跟你說，之後就要求你要安排去補回欠缺的文件。

     這絕對是運用了“外判制度精髓”。

     接到這種近乎是最後通牒的任務，你可能要在一些消失了的密室尋找已經被封存了很久的工作記錄文件，重新按日期排序存檔，當中必定會有不齊全及脫期的空隙，需要運用人手去逐日補上。這些都是消耗心力的工作。

     在補漏的過程當中，還會有人不斷地去質問“你們保安究竟有沒有用心去預備審核”！

     彷彿這些以“監察者身份”每天在保安控制室打發時間的人就是甚麼責任也沒有，每一個都是“事後孔明”，沒有人會問為甚麼半年或更久的日子裡沒有察覺到問題的存在，把所有不是之處全部推給外判保安去處理。等到一任空降到來的駐場最高級保安主管接手之後，就把所有之前沒有人去處理的“爛攤子”逐一擺在桌面上。

     或者正在看的你會打從心底裡說，就是有這麼樣子的一個“爛攤子”才會聘請這個空降主管來接手這些不可能的任務！

     “不可能的任務”基本上可以分為兩大類。

      第一類是規則制度範圍以外連繫到客人的問題。

      第二類是規則制度的執行問題。

      連繫到客人的問題，往往都是以被動的方法去處理；客人是如何的表達，才去決定以那一種方式去處理。

      至於規則制度的問題，往往都是因為“積習難改”，牽扯到“盤”內不同群體的既定運作模式、利益、關係……..等等，才會沒有去處理或不敢去處理。

      “盤”內所有人都知道這些問題的前因及倘若處理後出現的結果，故此沒有人願意去觸碰“爛攤子”。

      好不容易來了一個“空降主管”，抱著“我不幹誰幹”的勁兒跳進火堆去，大家都會找一個好位置看看事態發展。若然這個外來人真的有本事把半年日子沒有人處理的事情弄妥，那就証明了他的本事，日後有甚麼天塌下來的事情就找他去找燙手山芋。弄不好的就把責任都推到他身上，說他沒有本事就好了！

       這些都不是新鮮的事情，絕對不需要訝異。外判承辦商就是需要去承擔這些僱主不想去處理的糗事！只需要找到一個適合的人去接這麼的一種差事，在他受不了的時候就換一個人就是了。

       若然有足夠的時間去“補漏填錯”，空降的駐場保安主管都會一言不發的沉著處理，把一個又一個不合乎要求的審核內容修錯改正，之後把本來就是因為監管不到位而出現的問題糾正過來，交給負責監管的職員拿去給審核員查收。

        倘若時間不足夠，又要把相關文件修錯改正交給負責監管職員，那就只能夠集中處理3個月的記錄。把其他再久一點時間的收藏起來，不見天日。

        一般情況下，這些被列入需要審核的文件通常出現的錯漏，包括：日期及時間錯誤

      負責人員沒有簽名

      審核人員沒有簽名

      改錯後的位置沒有簽名

      借匙記錄不齊全

      事件記錄簿記錄不妥善(事件內容太簡單，沒有記錄參閱文件

                           編號：IR編號)

     以上的錯處是需要逐日逐頁去審核。

     回到基本處理方式，就是保安主管需要每一更份內都去查核這些每日的保安記錄是否妥當記錄，有錯即日更正。不要等待到臨近年度審核之前才被人去翻舊賬。

      

 

香港保安主管錦囊105控制室主管角色

之前的章節曾經談論過木DO Duty Officer 的重要性，現在來一點點補充。

控制室主管英文是 Controller 責任是維持整個場的有效運作，所以控制室主任是有權去安排場內所有崗位的調配及工作。有需要的時候可以要求保安經理到有需要的位置協助。故此，所有保安部人員包括主管級別都需要配合控制室主任的工作安排。

 

另一方面，控制室主管要確保所有人員需要遵循管理處的工作指引。一般日常簡單的工作要求，更加需要細心處理。例如一般的告示牌擺放，位置要正確，唔好上下倒轉 或 擺錯另一個錯的告示牌，拉帶柱唔好擺生锈的，唔好擺柱身倒斜的拉帶柱(比剎斜塔釘)，這些細微細眼的工作，看似不重要，但對於街外人眼中，就是一個場有沒有管理的第一個評價準則，這就是保安最簡單的日常工作，但卻又是大多數保安人員都不放在心裡的工作，經常出錯。故此，控制室主管必需要對“盤”內的日常運作，設施佈局擁有相當深入的了解，好讓當突發事件出現的時候，能夠即時作出人手及輔助設備的調配。

身為一個“盤”的控制室主管DO，說得實在一點就是一個“盤”每一更份的運作中樞神經，也就是靈魂所在。大多數事件發生之後，第一個接到通知的人就DO，故此木DO面對突發事件第一個採取的行為，必然會影響到往後事情的結果。一個好的“開頭”能夠得好的“結果”機會必定勝於一個“壞開始”！

之前的章節曾經提及到每一個更份的保安主管都要盡力跟DO保持良子的溝通及合作關係。因為，在一個更份內的兩個重要靈魂人物倘若不配合，隨之而來的問題必定會引發骨牌效應，禍及其他更份內的團隊成員，失去了基本的應變能力，變成了一個沒有指示就不會有任何行動的紙板保安員。

一個好的更份保安團隊，必定會有兩三個重心人物帶領更份內其他成員去處理日常及突發工作。

一個好DO在接到需要安排人員去處理個案，不會猶豫不決，思前想後就會指派合適的人員去處理。保安主管信任DO的能力，只需要在適當的時候去了解一下個案的處理情況，提醒一下需要較為小心看待的細節。回到保安控制室之後，再跟DO了解一下個案的一些細節內容，預備資料撰寫報告，檢視一下記錄在 “事件記錄簿”內的資料，在通訊群組滙報個案的內容及更進情況，每一個步驟都井井有條，就是一個合作良好的更份團隊應有的表現。

故此，作為安排個案處理的第一人“DO”，必需要求自己對於盤內情況有一定的認識。保安主管亦要注意“DO”在安排個案跟進的時候有沒有依循“盤”的SOP 標準行動指引的程序。因為當個案出現亂子的時候，有沒有依循SOP的程序去處理就必定會成為關鍵所在。在沒有“查根究底”的必要下，只求結果不問過程，就算沒有依循SOP去做也不會有人過問，但是當亂子出現了之後，就會有人從CCTV記錄當中去仔細追尋每一個細節，不合乎程序的細節就會越來越多，結果就是需要保安部所有人從新來一次符合SOP要求的培訓，作為事件的後續跟進事宜。

故此，DO的安排人員去處理個案的時候，如果從一開始就已經知道需要符合那些必需要去遵循的要求，那麼就會免卻了很多因為人為失誤所引致的狀況出現。確保所有木DO都是以同一個SOP準則來處理個案是必需要經常檢視的重要事項。

:需要有時間限制的個案要找緊會一個關鍵時間點。

:要去管理處當值主管Duty IC 滙報的個案必定盡快通知，可以運用“詳情後報”這個方式。

:“事件記錄簿”要記錄每一個必需要的重點。若然發覺有所遺漏就盡快“補錄”。

:要定時向當值保安主管滙報所有個案的跟進情況，遇到有任何狀況就即時跟保安主管相討作出適當的處理。

:DO在當值期間擁有的權力等同於更份保安主管，故此在分配工作的時候要提醒自己需要“公平”。

DO 在當值的時候得到了應該需要擁有的權力，就需要履行應有的義務。那就是基本的行為操守表現合符一個更份領導者的身份。

倘若這位DO也是慣性地以身體不適為理由每個月都會出現連續病假4天的情況，那麼就是一個十分差勁的現象，不用多說也會被人看到這個保安團隊根本沒有團隊精神。

這種壞風氣絕對會成為“風土病”傳染開去。

要去治療這種“風土病”，就需要從根本處入手，找出為何這一些人會情願向其他人展示他們染上了“風土病”而不去找出“免疫”的手法！

是因為與更份主管不協調，所以避開同更份共事！

是因為自己經驗不足害怕坐在DO位置！

是因為近期遭遇到不愉快經歷以行為表示不滿！

這些情況都是讓“風土病”漫延開去的因素，身為保安主管們需要去正視，甚至在出現問題之前就採行動去制止。

要知道，若然DO出現了行為上問題，足以拖跨整個保安團隊！

那麼如何去處理DO的問題？

很多時候，DO都會認為自己是難以取代的角式。就從這個位置著手，跟管理處及保安公司協調，盡快安排面試聘請多一至兩名後補的人選，培養成為在有需要時可以坐在DO位置的第二梯隊成員。

任何人看到有人可以在需的時候替補自己的工作，就會出現兩種情況。

一，      就是不再“身體虛弱”。

二，      就是另謀高就。

 

保安主管錦囊 104 面對不能觸碰的下屬

這個世界不論那一個行業都會存在untouchable 不可觸碰的人！他們可能是比你高級的管理者，也有可能是被收編了的利益群體成員，不論是前者或是後者，請你都不要硬碰他們，縱然他們有著千百樣不是之處；因為，走去挑戰惡勢力的下場，往往都是………..！

    首先，你要把自己的工作定位擺放在一個適合自己的位置；“是來求財！”還是“是來求表現！”。有了這個對自己坦誠的自我認知之後，就需要為眼前的所見所聞劃清一條界線，在平衡應有責任與自身安全兩者之間取得平衡。

    甚麼是“自身安全”？

    坦白而言就是不去強行去改變已經存在已久的習慣讓自己成為了不受歡迎人物。縱然是有人要求你去改變這些應該要去改變的事情，也要小心行事；因為，你在這個地方的日子尚淺，很多人事的關係背景還未弄清楚，那個表示會支持你去改革的人或許就是借用你的“空降身份”來去掉他早已經想去幹掉的人，好讓自己的“群體”更加強大，成為一“盤”之主。

    身為新到任保安主管的你，面對這種糗事情，不要有太大的反應讓任何人看在眼裡，只需要保持一種盡力幹好每一天的工作就是了的態度來應對，在還未弄清楚“人鬼之別”之前，為自己保留“活著才有明天”的心態，暫且不去選邊站，以自身的工作能力來兼取認同感。

    這就回到了本書的基本概念，就是要保安主管們必需要以“公平”來看待下屬，再配合處理事件的知識及能力來獲得下屬的尊重。這種建基於扎實工作能力而衍生出來的“不反抗”態度，是並不牢固的過渡期現象，需要經過不斷的事件強化才能夠變成為常態。所以，保安主管們要在自身的事件處理知識，及“盤”的事件處理程序上多下功夫，減少失誤來獲取信任

     要明白當一個人身處群體當中，所得到的信任愈多，他所得到的自由就會愈大；在一個工作環境當中的自由度愈大，就能夠取得更多的空間去發揮自己的所長。但是，另一種問題往往就會在這個時候出現。你或許有可能會在腦海裡突然閃出了一個念頭；“或許可以幹一點事來讓這個地方變得順眼一點兒！”

    有些人很早以前就是需要去處理的目標。

    你可能會越想越多這些需要去處理的事情，甚至會憧憬一個“烏托邦”樣子的“盤”展現在你眼前！

   來來來…..

   應該夢醒了！

   有心去想做好一個“盤”是一種願境！要知道要做好一個“盤”並不是單憑“願境”老天爺就會給你幫助，為你招兵買馬。

現實就是你需要去處理一大堆沒有人想去觸碰的糗事。

   其他不用多說，只是想要求認為自己有“靠山”的人好好地幹活，已經是一件“不可能的任務”。這一幫人物在某些“盤”往往都會表現出比保安主管更高的姿態來展示其身份的特殊性，極端的情況下還會去“質疑”上級的工作指示、不願意去做需要較多體力勞動的日常工作、經常身體不適四天病假等等….。

    他們就是保安團隊沒有凝聚力及出現不公平的其中一個源頭。很多時候，就是這一幫人工作犯了錯，保安主管也會因為他們背後的靠山而不作為；形成了一個微妙的連帶關係；不去追究這一幫人的責任，那麼其他人的也不能去追究。結果就出現了有規則及程序都不會有人去遵守。

    處理這種惡劣的工作氣氛，有人會建議“嚴刑峻法”，直接向“惡勢力表態”。在他們犯錯的時候，要求他們填寫“口供紙”。這是保安人員在工作犯錯時的標準程序，從他們的“口供紙”內容當中進行事件調查，作出事後評估判決，根據這份“口供紙”進行後續的跟進事項，發出“書面警告通知”，再由保安公司決定“懲罰內容”。

   而現實裡，這群有靠山的人往往都會拒絕填寫“口供紙”，那麼保安主管又可以如何應對？

   首先，保安主管必需要清晰自己的每一個行動都是合乎規則要求，之後就直接向相關保安人員要求解釋為甚麼不填寫“口供紙”。倘若他的解釋不合理，就以不服從上級命令即時發出“書面警告通知”，要求他簽名作實。如果他仍然不願簽署，而解釋亦不合理，就不再需要再糾纏下去，直接在“書面警告通知”上記錄他不願簽署的原因，若然有甚麼特別情況，例如他反而出言威嚇保安主管會向他的靠山反告一狀，那就即時在控制室的“事件記錄簿”上記錄所有相關的對話。隨後就向保安公司及管理處當值主管報告此事。必要時候，直接向保安公司的OM 行動經理請求支援，把犯下“死罪”的保安人員即時帶走返回保安公司另作工作安排。

    如此，就不會再有人去找保安主管的麻煩。

    但是，保安主管就要面對之後的延伸後續狀況。事情發展到這裡，結果會如何，不用多說，大家都心裡明白。

   

 

 

保安主管錦囊 103 當發覺自己被利用了

  各位是否聽說過這麼的一段說話：不要試途去改變一個人，因為改變一個人的往往並不是熱誠或忠言，而是南牆。

    但是，各位亦有可能曾經接到知交友好的來電，希望你能夠出手相助到某一個“盤”撥亂反正，把一個沒有紀律亦沒有工作表現的保安團隊重新整合，去幹一點兒成績出來。這絕對跟之前所談及的“不要試途去改變一個人，因為改變一個人的往往並不是熱誠或忠言，而是南牆”這句話對著幹，但卻又因為情面上推辭不了只好硬著頭皮跳進火堆裡，本意為或多或少都可以為一個百病纏身的“盤”帶來一點兒“迴光反照”式的改變；但是到最後都只能夠找一個不太難看的下台階離場。

    從抱持一丁點的熱誠走到放棄目標這個過程，絕對不是一段愉快的經歷。但是卻能夠讓身處在那個當下的你加深了解到保安這個行業裡的積習確實並不能夠憑一己之力去改變，在經一事長一智的面碰南牆之後，更加緊慎去面對下一個“希望工程”。

   這些“希望工程”發起人坦白而言並不一定是“心懷惡意”去設下一個陷阱讓你掉下去，而是他本人也沒有看清楚擺在眼前的“積習”並不是單憑一個人的“經驗”、“知識”、“能力”就可以化腐朽為神奇；而是需要一種更重要的原素作為“葯用處方”在緊張的關頭拿出來給重病患者服用。只可惜，往往在這些關鍵時刻需要最終負責人簽名處方的時候，卻有千百個理由不簽名作實！

    結果往往就是那個前來進行重組架機的人選擇靜靜離場。

    這些都並不是新鮮的故事，在保安這個行頭裡重複又重複的發生。所謂的“積習難改”歸根究底都是“人治”超越了“制度規範”所引致。之前的章節已經探討過每一個“盤”都會有各式各樣的“群組”，分別由不同的“主持人”去維繫著不同“利益”組合。要去打破這些不同利益群體勢力去重組一支保安團隊，最有效及最顯著的方法，就是來一場“清洗行動”。

    “清洗行動”並不需要牽涉到太多人，只需要對具備代表性的人物作出行動，就能夠對其他群體起到阻嚇作用。一個“主管”加一個“兵”就應該產生到足夠的影響力。而這種“清洗行動”通常都會在那位答應空降到“盤”執行這項行動的“人物”在應聘的時候就跟“盤”的話事人達到協議；否則，“空降主管”千萬不要“執行清行動”。因為，在你心目中需要“清洗”的對象，好大可能就是這個“盤”話事人的“群體成員”，到頭來會被反過來變成為要被“清洗”的對象。

     或許你正在看這一章節的時候，都會有這麼樣子的一個經歷，在見工面試的時候，感覺到坐在眼前的主持人跟自己的理念相符合，都是希望把“盤”的大大小小事情安排得妥妥當當，還有一丁點兒“一見如故”的感覺。

    接下了這麼樣子的一件看似是“不可能的任務”之後，你開始去認識每一個相關人士，跟他們聊天，觀察他們在崗位上的工作每一個細節；在這個觀察期階段當中，或者“盤”內其他“有勢力”人士會找機會來跟你說東說西，甚至會提醒你要留意那些人，還會給你一些“名單”。

    來到這個節根兒，要緊記“只有自己才可以相信”！

    或許會有人走到你面前跟你說，“倘若你有甚麼人想要更換，要先跟我們相量一下”。記著，任何跟你說出這麼樣子的一句大意相同的說話，就是要你知道不要去更換他自家群體內的成員，怕你不知道這頭狗的主人就是我！

    一個真正想把“盤”整頓好的話事人，就是會借助一個跟“盤”沒有任何人事利益關係的“空降主管”來“清除不良的基因”，絕對不會跟你說“倘若你有甚麼人想要更換，要先跟我們相量一下”。

     如果，你真的不幸登上了“賊船”，而不想跟這群眼前人一起混日子，你就要盡早計劃一個“退場方案”。“止蝕”。

    有時候，這種向現實低頭的決定，並不是“示弱”或“能力不及”。而是懂得在盤算利幣得失之後，不再把有限的生命日子浪費在不值得的地方上。他們也許就是想找一個有責任感的人來為他們去背負那些沒有人願意去履行的工作，還會經常說一些“反話”說你是否覺得自己“做不來”來刺激你的自尊心，為他們去做一些已經很久很久沒有人去處理的“大事”，還給你一個不合理的完成日期要求交出成績。

   要清楚去介定“真心”還是“假意”去利用你，最簡單的方法就是看看他們把這些已經有一段日子沒有人去處理的事情掉給你的時候，有甚麼實質的協助提供給你。倘若答案是“甚麼實質的協助也沒有”，只是給你一個不合理的完成日期，而又不容許你去更換那些“不稱職”但又“在其位”的“王親國戚”，這些就是一個不用太精明的人也看得到的明顯訊號。你需要預備優雅的離場了！