香港保安主管錦囊119 理想與現實之間
削減人手
對於每一更保安主管而言,充裕的人手編制,誰不喜歡?
當你的更份因為有人通知需要“病假”,當值DO就需要在已編定的崗位表上作出修改,把那個本來出現在崗位的人所負責的工作,攤分給其他人去填補,這對於DO而言,是臨場應變的能力,並不是所有DO都可以勝任,是需要過或多或少的失誤經歷才能夠表現得合乎現實所需。
這種缺勤情況,大多數都是發生在臨開更之前才獲知“當事人”不會出現,有默契的保安控制室,或許會為受影響的下一個更份崗位表作出修正(如果這個盤是奉行 走位表 方式),倘若這個 盤 是實行 棋盤式 崗位安排,那就需要等待受影響更份的DO接更,跟當值保安主管相討,之後才去安排各個崗位的人手編配。
這種臨場應變,是需要對 盤 的保安工作有一定程度的認識,再加上對更份內所有保安同事的了解,知道他們的工作能力,甚麼是他們的長處與短處,才能夠修訂出一個不會惹禍上身或亂成一團的崗位表。
要注意一個情況,就是當這個臨場應變不知不覺中變成為常態,每天上班的保安主管、DO及其他按照更表上班的保安員都不能夠肯定這一天是否全員報到的日子,是會衍生出負面的工作情緒,接著出現對 盤 的管理抱怨,“是非”就是從這麼樣子的一個缺口傳開去。
這種由缺員情況傳出來的“是非”,會依附在“薪酬跟付出是否對等”、“工作環境是否惡劣”、“客務處有沒有人性化看待保安部”等等….的話題當中,這些“是非”有些是真實反映,當中亦會有一些是過份渲染,但是空穴來風必有因,“是非”本身也就是當事人對自己所遭遇到的事情從心底裡的投射,在一個團隊裡出現太多這一類的“是非”,破壞性是必然的。
有些是候,保安主管們或許會在這些“是非”添鹽加醋,擔當一個助攻手的角式,讓“是非”變成為“現實”,在這種工作環境裡,是絕對跑不出一個好的保安團隊。
回來再詳細分析一下在 減少了人手 的情況下,身為當值保安主管的人,是不應該向下屬表現出一種“消極”的反應,好好活過今天才是“王道”。
首先要去確認 人手減少的情況是臨時出現還是在制度上作出修訂,才能夠擬定出相應的行動。
應對臨時出現的缺員情況,這可以訂立一個確認當值人手的程序,在每一天早更收更之前或者由中更開更之後,在包括了所有前線員工的電話工作群組上載翌日需要當值的各個更份員工名字,當中要包括已經跟HQ確認了的臨時員工,提醒他們要依時上班。倘若在編更上有缺漏,他們便會提早申報,如果真的感覺到身體不休,可能不能夠依時上班,都需要在這個群組申報出來,讓更份主管有足夠的時候尋找後備方案。如此亦可以建構出一套出現缺勤的匯報機制,讓所有人都明白自己缺勤是需要交代的,並不是一通電話就可以。
如果,人手減少是因為 僱主 因應成本效益而做出的決定,那就是制度上的長期性人手編制改變,並不是每天突發性出現的缺勤問題,是需要從既定的崗位編排上更新以配合 僱主 的要求。
當僱主決定要削減人手,身為駐場最高級保安主管就需要因應僱主要求去修訂更份人手編排,就算這個削減人手的指示是會影響到保安團隊的工作士氣也要遵從。因為在外判制度之下,僱主說了就是最終的決定,外判承辦商是沒有議價的權利。
當僱主使用他們在外判合約當中的絕對權利之後,只會要求交出結果,當中的過程他們大多數都不去理會;要麼去刪減長工人數、要麼削減食飯休息時段、要麼當值主管到崗位當值等等的措施,僱主都不會去過問,通常只會附加一個條款,就是不能影響到日常保安運作!
面對這種只看結果不理會過程的僱主要求,大多數的 盤 都會選擇把一些非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位“刪減”。
甚麼是非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位?
這些崗位通常都是工作量不大,可以給保安人員在繁忙崗位當值之後,可以有一個休息的機會。當這些已經公認是過渡期性質提供休息機會的崗位被取消了,必定會有情緒上的反抗,就是“連一個喘息的機會都拿掉了”。
所以,在應對 僱主 要削減人手的要求,在沒有議價能力的情況下,又未曾為自己的退路做好準備之前,就需要各更份保安主管配合一下刪減人手之後的崗位安排,更加仔細檢視每一天的崗位表,在能力範圍內盡可能編撰一套標準的崗位表(缺少一人是怎麼樣子,缺少兩人也會如何),把每一個人的“坐”“企”崗位均分編排,在未曾出現以“病假”作為手段表示不滿的情況出現之前,先行著手安撫下屬的不滿情緒。
要明白一種 僱主手段,當他們拋出“削減人手”這一套路,而沒有同時減少工作量,反之還一點一滴的增加有形及無形的額外工作,大多數都不是善意的。
這種情況在以實行外判制度的公司最為常見,目的就以這種手段來營造出一種外判承辦商的“不濟事”,未能配合僱主的工作指示,達不到KPI;為來屆外判合約更換承辦商做預備工作。