香港保安主管錦囊119 理想與現實之間 削減人手

 對於每一更保安主管而言，充裕的人手編制，誰不喜歡？

     當你的更份因為有人通知需要“病假”，當值DO就需要在已編定的崗位表上作出修改，把那個本來出現在崗位的人所負責的工作，攤分給其他人去填補，這對於DO而言，是臨場應變的能力，並不是所有DO都可以勝任，是需要過或多或少的失誤經歷才能夠表現得合乎現實所需。

    這種缺勤情況，大多數都是發生在臨開更之前才獲知“當事人”不會出現，有默契的保安控制室，或許會為受影響的下一個更份崗位表作出修正(如果這個盤是奉行 走位表 方式)，倘若這個 盤 是實行 棋盤式 崗位安排，那就需要等待受影響更份的DO接更，跟當值保安主管相討，之後才去安排各個崗位的人手編配。

    這種臨場應變，是需要對 盤 的保安工作有一定程度的認識，再加上對更份內所有保安同事的了解，知道他們的工作能力，甚麼是他們的長處與短處，才能夠修訂出一個不會惹禍上身或亂成一團的崗位表。

    要注意一個情況，就是當這個臨場應變不知不覺中變成為常態，每天上班的保安主管、DO及其他按照更表上班的保安員都不能夠肯定這一天是否全員報到的日子，是會衍生出負面的工作情緒，接著出現對 盤 的管理抱怨，“是非”就是從這麼樣子的一個缺口傳開去。

    這種由缺員情況傳出來的“是非”，會依附在“薪酬跟付出是否對等”、“工作環境是否惡劣”、“客務處有沒有人性化看待保安部”等等….的話題當中，這些“是非”有些是真實反映，當中亦會有一些是過份渲染，但是空穴來風必有因，“是非”本身也就是當事人對自己所遭遇到的事情從心底裡的投射，在一個團隊裡出現太多這一類的“是非”，破壞性是必然的。

    有些是候，保安主管們或許會在這些“是非”添鹽加醋，擔當一個助攻手的角式，讓“是非”變成為“現實”，在這種工作環境裡，是絕對跑不出一個好的保安團隊。

    回來再詳細分析一下在 減少了人手 的情況下，身為當值保安主管的人，是不應該向下屬表現出一種“消極”的反應，好好活過今天才是“王道”。

    首先要去確認 人手減少的情況是臨時出現還是在制度上作出修訂，才能夠擬定出相應的行動。

    應對臨時出現的缺員情況，這可以訂立一個確認當值人手的程序，在每一天早更收更之前或者由中更開更之後，在包括了所有前線員工的電話工作群組上載翌日需要當值的各個更份員工名字，當中要包括已經跟HQ確認了的臨時員工，提醒他們要依時上班。倘若在編更上有缺漏，他們便會提早申報，如果真的感覺到身體不休，可能不能夠依時上班，都需要在這個群組申報出來，讓更份主管有足夠的時候尋找後備方案。如此亦可以建構出一套出現缺勤的匯報機制，讓所有人都明白自己缺勤是需要交代的，並不是一通電話就可以。

    如果，人手減少是因為 僱主 因應成本效益而做出的決定，那就是制度上的長期性人手編制改變，並不是每天突發性出現的缺勤問題，是需要從既定的崗位編排上更新以配合 僱主 的要求。

     當僱主決定要削減人手，身為駐場最高級保安主管就需要因應僱主要求去修訂更份人手編排，就算這個削減人手的指示是會影響到保安團隊的工作士氣也要遵從。因為在外判制度之下，僱主說了就是最終的決定，外判承辦商是沒有議價的權利。

    當僱主使用他們在外判合約當中的絕對權利之後，只會要求交出結果，當中的過程他們大多數都不去理會；要麼去刪減長工人數、要麼削減食飯休息時段、要麼當值主管到崗位當值等等的措施，僱主都不會去過問，通常只會附加一個條款，就是不能影響到日常保安運作！

    面對這種只看結果不理會過程的僱主要求，大多數的 盤 都會選擇把一些非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位“刪減”。

    甚麼是非必要一定需要有人二十四小時當值的崗位？

    這些崗位通常都是工作量不大，可以給保安人員在繁忙崗位當值之後，可以有一個休息的機會。當這些已經公認是過渡期性質提供休息機會的崗位被取消了，必定會有情緒上的反抗，就是“連一個喘息的機會都拿掉了”。

    所以，在應對 僱主 要削減人手的要求，在沒有議價能力的情況下，又未曾為自己的退路做好準備之前，就需要各更份保安主管配合一下刪減人手之後的崗位安排，更加仔細檢視每一天的崗位表，在能力範圍內盡可能編撰一套標準的崗位表(缺少一人是怎麼樣子，缺少兩人也會如何)，把每一個人的“坐”“企”崗位均分編排，在未曾出現以“病假”作為手段表示不滿的情況出現之前，先行著手安撫下屬的不滿情緒。

     要明白一種 僱主手段，當他們拋出“削減人手”這一套路，而沒有同時減少工作量，反之還一點一滴的增加有形及無形的額外工作，大多數都不是善意的。

    這種情況在以實行外判制度的公司最為常見，目的就以這種手段來營造出一種外判承辦商的“不濟事”，未能配合僱主的工作指示，達不到KPI；為來屆外判合約更換承辦商做預備工作。

    

    

   

 

 

香港保安主管錦囊118本土員工對外勞 假期

     離鄉別井出外謀生，就是為生活而犠牲的其中一種形態。犠牲的回報就是一份心理上可以接受的薪金回報，回報合乎付出的預期，就會願意遵守 盤 的管理模式。倘若回報與付出預期不符合，就會衍生出各種負面行為，影響到保安團隊的精神，不同的背景各自靠隴在一些，維持自身的權益。

    談到這裡，就會從腦袋裡跑出了兩個字“維權”。

    外勞簡單而言只是背著一個目的來到香港，就是扣除了來港工作必需要繳付的各種費用之後，賺取相對於留在國內工作多的薪金。在這種思維模式之下，大多數外勞都會願意把休息假期換取工作日數，賺取比既定薪金更多的薪酬。

    這對於負責編更的主管級人員而言，是老天爺掉下來的禮物。

    正在看的你，應該都會認同每週工作六日，接著休息一天的編更安排。這是保安業界的理想。倘若保安團隊內有人清楚表示想多賺取多點薪金，可以把所有假期換成工作日亦可以；那麼，你會如何安排呢？

    以 外勞 為例子探討一下，倘若他們都有家室在內地，大多數都會希望安排假期的時候不要逐日編排，而是以連續假期模式安排，好讓他們可以扣除回家所需的耗時交通，還有足夠的時間抱抱孩子，親親妻子。

   他們通常都會希望每月的假期可以集中安排連續數天，這對於他們而言是有實質上的需要，這相對於本土員工或許會產生一種沒有說出口的“不滿”。這是需要保安主管們去適當從中協調，避免本土員工 跟 內地員工產生不和。

    處理這樣子的不同編更模式，負責編更的保安主管可以相隔一段日子亦安排本土員工享受連續假期的待遇，展示出不論本土或外勞在編更這種事情上都會得到相同看待。

    以上是如何去擺平本土與外勞之間享受連續假期的提示，這是建基於 盤 是處於一個人手基本充裕的情況之下，否則在一個每天都要為缺勤這回事上秏費心力，那就要把“賣假”這安排平均分配到本土及外勞身上。

    在安排“賣假”這事情上，駐場最高級保安主管需要有一種危機感，那就是要安排賣假的員工是“自願”的，並沒有受到任何的壓力。

    談到這裡，要搬出一個職場智慧，就是“口講無憑”！

    最穩妥的方法就是預備好一份《員工自願賣假聲明》，每當有員工要求或保安部因為人手不足希望員工賣假救更，都給他們一份《員工自願賣假聲明》簽名作實。這份聲名是防備有任何一位員工因為任何原因向保安公司或勞工處投訴 盤 有人強逼他們賣假救更。

   這個簽名作實的舉措，特別適合應用到外勞身上。因為，很多外勞都會希望 盤 可以安排他們多上班，甚至願意把該用的 例假 全數“賣假”賺取最高的該月薪金。

    但是身為保安主管，儘管下屬願意把所有 例假 全數“賣假”，也需要好好把關，評估一下這位“好員工”是否需要好好休息一兩天，讓他恢復疲勞，安心讓他在崗位裡穩穩妥妥的把關。

    要知道，不論是本土或外勞，他們能否在崗位好好把關，是建基於他們對於工作的感受是否正面。至於如何去理解“正面”就可以劃分為“個人主觀”及“客觀評估”。

     員工對 盤 的“個人主觀”感受，可以透過人與人之間的溝通、諒解、關顧等等行動去變好。

     至於“客觀評估”就無法透過三言兩語的解說去改變，是需要針對 制度 上的現實不足之處下手；但是這個所謂的“下手”並不是保安部自己說了就可以，是必需要得到 客務處 的認同才可以去變動。而現實裡，這種互相配合的畫面，往往都只會顯示出一種陰沉的佈局。

    客務處削減人手決定。

    增加原本的工作量。

    減少食飯及休息事間。

    過於頻煩的紀律調查及處罰。

   以上都是一些絕對會在本土及外勞心裡對於“個人主觀”及“客觀評估”出現負數值的原因。

 

 

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香港保安主管錦囊117 本土員工對外勞 訓練成本

 外勞經過為期數月的申請程序之後，終於來到“盤”開始工作，需要面對的事情相對於一位新入職本土員工更加複雜。盤 的保安主管必需要花上更多的心力去培訓他們，讓他們盡快了解 盤 的工作文化及對待客人的“禮賓技巧”。

     上一個章節已經討論過 外勞對於香港的生活文化並沒有太探入的了解，大多數都只是依靠來港之前保安公司安排的精讀班課堂教授及來港之後由勞工處安全的輔導班講解，課程完結後對於香港的實際文化習慣所知有限。要讓他們適應香港的生活文化來服務他們的客戶保障他們的人身及財產安全，就必定是由“盤”的保管安主管們每一天的指導才能夠合符工作需要；這就是保安公司聘用外勞的成本之一。

    首先要明白一個情況，文化生活習慣，並不是專人教授一個星期就可以理解溶入一個新的生活環璄當中。香港廣東話在生活上的用語，並不是短時期就可以靈活運用，是需要從生活及工作細節當中去累積。看到這裡，或許會有人打從心底裡說出這麼的一句“找個當地人談談情就會無所不知”；不錯，一段有“目的”的關係絕對是可以事半功倍；但是，一個剛剛來港工作的人，要去找那一個“香港人”來談談情呢？找一個“盤”內的同事？或者會引出另一個“感情問題影響到工作”的爛攤子更加難以去解決。

      這個“工作崗位內的男女關係”早前的篇章已經有所探討，稍後篇章可以再詳談；現在回來看看如何可以幫助外勞盡快適應香港的生活方式及工作環境這個問題上。

       外勞都會有他們的“自家人圈子”，他們在同一個宿舍內生活，必定會經常交援在香港所遇到的種種經歷，互相交援一下不同“盤”的情報，那一個“盤”是“爛盤中之爛盤”、今天遇到了那個VIP的惡這惡語，被罵得祖宗十八代都招架不住；從這些負面的經驗中去提高自己的“耐力”。但是在“互相比較”的過程當中，必然會產生一種對自己工作的“盤”進行評分的比較，當發覺自己工作的“盤”是被評核為“爛中之爛”，這並不是一件好事！

       駐場最高級保安主管要為 外勞編排特別的培訓課程，讓他們在一定時期內掌握到“盤”的特別情況。特別是個別崗位的“工作陷阱”，以及“盤”內所有“惡人”的出入時間(包括客務處)。這是他們能否在“盤”內生存下去的最重要“救生指南”。

      要明白，外勞之所以能夠來到“盤”工作，保安公司是因應收到僱主(客務處)的批准才實行，是基於在一段時間內保安公司招聘不到本土合資格的保安員工之後的權宜之策。倘若，就是客務處這一個關口都守不住，就更不用說當客務處收到持份者的意見反映那一個外勞的工作不符合預期的時候的指定動作，就是會加強對外勞承辦商的監督，要求提交檢討報告及跟進情況。

     故此，保安主管除了教導前線保安人員(外勞)如何趨吉避凶，還要在適當的時候，做一些“門面功夫”來滿足“盤”內所有持份者的要求，好讓在任何一位前線員工出了亂子之後，能夠盡量減少“傷害”！

     在每天開更之前的 更前訓示 設計一些可以滿足大多數人要求的內容。要知道這些看似日常功課的更前訓示，都會有無間道把一字一句向有關人士滙報，所以盡可能為每一天的更前訓示內容留下文字版本的記錄。設置一本“每天訓示簿”是一個有用的選項。

    有些“盤”是會編輯好一本關於“盤”內設施位置及日常工作的每天訓示冊，內容包括所有“盤”內的硬資訊，例如有幾多條走火梯的位置，每年清洗水缸多少次等等…，這些都是增加前線保安人員對 “盤”的基本知識的硬手段。

    保安主管可以把特別切合當值崗位需要的資訊編輯成為不同的簡易版本，在每天訓示之後列印出來分派給前線保安員工；如此安排，經過一段時間之後，每一位前線員工都會在手中擁有一套“盤”的工作守則，是經過保安主管的清楚解說，再加上要求所有前線保安人員在相關文件上簽名作實，確保所有人在出了亂子之後都沒有理由說“從來沒有人說過”這種解釋。

     曾經在一個“盤”出現過以下的個案。

     一個露天車閘的工作對於很多保安前線員工而言都會有一個是“辛苦的崗位”感覺，這相對於一個設有冷氣保安更亭的車閘而言，絕對是“天堂”與“地獄”的區別。

     故此，這個 盤 的車閘崗位對於本土員工而言是一件苦差，每當編排到車閘崗位都會消極工作，縱然已經編撰了一套《車閘工作首則》，亦定時轉換車閘崗位當值人員，仍然投訴不絕。

      當外勞開始陸續進場之後，駐場最高級保安主管決定採用由 外勞承包車閘一系列崗位的工作流程，把車閘跟停車位置崗位結合起來由外勞統一工作流程，把車閘崗位工作指引重新撰寫，安排個別教授所有可以到車閘崗位當值的外勞員工一切必需要的工作守則，當中挑選了兩位外勞員工作為車閘崗位的重要成員，不可以同時休假，亦在一程度上成為了車閘崗位的負責，角式在保安主管之下。

     這以一個群體來承包一個特殊崗位的工作，成功了！

     實行了兩個星期，沒有收到“投訴”，所有車閘外勞員工都能夠清楚記得所有VIP車輛，在這些車輛出入的時候倍加留意。

     隨後，早前抗拒車閘崗位工作的本土保安員工，開始出現主動到車閘崗位以他們自己的“心法”去傳授工作技能，甚至在沒有指示的時候，到車閘崗位接替外勞員工小休；來到這個節根兒，駐場最高級保安主管下達了一個指示，就是在未經保安主管批准，不可以擅自到車閘崗位逗留。