保安主管守則  4人與人相處技巧   三個組別的成員

 要去領導一個保安團隊，必需要有“技巧”。

     展超的責任是聽從包公的指示走出衙門去辦案，而衙門的日常工作就只能交由四大待衛去打點處理，包公不可能對衙門每一日的大小事情都親自去處理，必需要把事情交給其他人去辦妥。就正如保安主管們帶領你更份的團隊去完成更份內的事情，為了完成這些工作，你有權去安排更份內任何一個人去有需要的地點完成任務；當任務完成之後，你所得到的就是一份領導者的肯定。但是，這種“肯定”並不是隨手可得的，更多的日子會是事與願違，遙不可及。

     之前曾經提及到身為保安合約承辦商的駐場保安主管，清楚明白日常很多事情都是由“管理處”說了才落實；這可以清楚表明一種“主”與“僕”的關係，縱使經常都會有人說“大家都是同事”。故此，要清楚明白“你”跟“管理處”是怎麼樣子的關係。今天，大多數聘用“外判保安承辦商”的僱主，都會委任一位員工專責監察保安部的日常工作，這位“監工”的職位一般不會太高，很多時候都會以職級相等於“高級物業主任”的人來擔任；請牢牢的記著，你必需要跟這位“內務大臣”保持良好的溝通關係；因為，那人的片言隻字，足以左右整個保安部的前境。

     談到這裡，就跟大家了解一下“外判保安制度”的精髓所在。

     或者可以這樣去理解“香港外判制度”的起源目的就是要把不想要的責任透過“外判形式”轉移到其他人身上，把維持日常工作的開支鎖定在一個“數字”當中，就算日後因應任何突發的事件而出現的額開支都會全數由“承辦商”負責；當有問題發生之後，只需要一句“會要求承辦商提交報告及改善方案”，就可以把不好的東西掉進別人的口袋裡。

如果我也是需要把服務“外判”給其他人的僱主，我絕對會愛死“外判制度”！因為，我可以把所有不好的東西，全部傾倒到“承辦商”身上；遇到了任何麻煩事，只需要向外公佈會加強監管承辦商的表現便可以淡然地把問題全數轉移到承辦商身上；之後，只需要定時要求承辦商提交報告，改善進度，就可以向所有持份者交待得清清楚楚。

    這簡直是老天爺送給僱主的“禮物”。

    來到這裡，或許一句中國人的智慧名言就適時從腦袋裡鑽出來了；“虧本的生意沒有做，殺頭的生意跟住做”。僱主在計算無誤而又可以確保有满意利潤的情況之下，把工作外判出去由“承辦商”負責，日後只需要定期收到監管報告就能夠達到預期的績效；那麼，“承辦商”又是怎麼樣子的從那份已經由“僱主”精心計算之下的合約當中取得“利潤”呢？

    答案就是對內“盡力減省不必要的開支”；對外，面對“僱主”的質詢要求，“盡力以合約所定明的要求來回應”，合約沒有定明的就運用現有的資源來填補。或者一些有“實力”的“合約承辦商”會在投標合約當中附加一項“增值服務”，把所有合約內沒有訂明的額外支出都撥入這個“項目”內，要花費特別的“錢”就由這個項目當中扣除，在合約期滿的時候，清點一下這個“項目裡的餘額”就是保安公司額外得到的“利潤”。

    有些保安承辦商為了保持或加大“合約期內”的利潤，會以相對的“全職”與“兼職”的比例來經營不同“盤”的日常運作，而駐場的最高級保安主管“保安經理”，就是去擔當這個平行各方利益的中間人。

    一般而言，“駐場保安經理”是需要保持跟“管理處”的溝通，明白“管理處”的每一個指示，之後擬定計劃以現有的“盤內”資源去完成工作。若發現有資源上不足以應付這些工作，就要向保安公司滙報，尋求方法解決眼前的問題。

    “駐場保安經理”要面對三個組別的人。

第一，    是“管理處員工”，包括物業經埋“村長”及各位“物業主任”，很多時候也要面對“工程部人員”。

第二，    是所屬保安公司的“行動組經理們”，他們就是“駐場保安經理”的直屬上級，“盤”的任何特別事情都需要向“行動組經理”簡稱“OM”滙報。

第三，    是全體在“盤”工作的“保安部人員”。他們的大小事情都會朝向“保安部負責人”的方向走過去。

如果正在看到這裡的你現在或曾經是“駐場保安經理”，就會明白每一天在這三個組別的人身

邊打混會是如何的感受。(好仔要三頭瞞)跟三家人打好關係就是駐場保安經理的每天工作。

     本來，三個組別內的人都各自有“利之所在”的範圍，身為“保安部的阿一”，就是要每天去平衡三方的利益；這絕對不是一件容易的事情。

     面對如此般的現況，有些“駐場保安經理”會選擇向其中一個組別靠攏以自保。

     如何去選一個“組別”要求鑽進去成為他們的成員？很多人都會選那個“最有權力的圈子”表白自己的心意要求成為他們的一份子。

     那就是“管理處”；而事實上，這個圈子也是最有實力的組別。

     談到這裡，就會出現一段所謂的“變節戲份”出現在鏡頭面前。本來是保安公司派來的“駐場保安經理”成為了“管理處的成員”，這對於保安公司而言是惡夢。

     如果正在看你的正要面臨上述的抉擇，或許以下的片言隻字可以給你一點點思考的方向。

     回到保安經理的基本責任上而言，就是要確保每天的人手編排能夠應付得到工作崗位要求，那就是“沒有缺員”。當一個“盤”每月的“缺員人數”達到某一個百份比的時候，就會啓動合約對保安公司的懲罰性利潤扣減機制，有每一更罰合約工資1.5倍，2倍或2.5倍，倘若一個“盤”在月結出現缺員數十更或過百更，這就代表當月保安公司就會被“僱主”從該月的定額收入當中扣減幾萬或十幾萬的金額；當事情發展到這個階段，誰人來負責呢？

     當一個“盤”出現嚴重“缺員”導致被僱主扣減懲罰性金額，往往都是由於這個“盤”的流失率偏高，新聘用回來的很快就“離開”，舊的員工又因為各種理由而“辭工不幹”。這都是駐場經理需要處理的問題。但是，這種缺員的情況，又並不是每一個“駐場保安經理”都有足夠的能力去處理。

     談到“缺員”，“員工流失”，“留不住員工”等等這些老掉牙的問題，往往都只是兩種主要原因；

     第一，“薪酬”不到位。

     第二，工作量太多。

     “薪酬”不到位，駐場保安經理沒有能力去改變，只能夠游說保安公司在可能的範圍內增加一些“津貼”以拉近跟市場“薪酬”的距離；坦白而言，並不會有太多的保安公司會願意讓這一步。

      “工作量太多”這個情況，一般而言都是源自於“管理處”要求在既定人手的情況之下，增加保安人員的“新工作項目”。這來到了一個“經濟學”的基本問題，當“願望無窮”而“資源有限”的情況之下，如何去平衡。

       大多數的“駐場阿一”都會以最簡單的方法去處理這個情況，就是“誰人做得來就讓他去做多一些”。

       結果，問題沒有解決，情況沒有改善，缺員情況就一天比一天嚴重。

       來到這裡，又是誰人的責任呢？

       前文已經談論過“外判制度”的“好處”就是把“責任與風險”以合約的方式由“本公司”以外的機構來承擔。

       “保安公司”委派一位“駐場經理”來“管理”一個“盤”，這個“盤”的所有問題都是“駐場場經理”的責任；好了，來到這個關鍵時刻，倘若“駐場經理”選擇“變節”，那麼問題就會全數回歸到“保安公司”的身上。

       在現實裡，的確有很多“駐場保安經理”歷經無數次的“保安合約投標”，面對不同的保安公司中標接管，仍然保得住“駐場保安經理職位”。

       當中必然會有實致名歸的“好經理”，但也包含了以“選邊站的方法”以“管理處”為靠山保住一官半職。這都不是新奇的事情。

       重點在於，選擇留下來的人，是否真正有能力去承擔起一個“盤”的責任。

       倘若一個“盤”的保安團隊從最高的“駐場保安經理”開始就是一個有能力去承擔責任及處事公正的上級，對下的團隊成員，每一個保安主管都各盡本份好好去看待下屬，那麼這個“盤”相信不會是“太爛”的。

      在這裡要提醒一下，要知道，所有的管理處話事人“村長”大多數都是傾向於對外判保安承辦商抱持懷疑的態度，簡單而言，就是“不太信任”。

為甚麼？

因為並不是“自家人”。

來到這個“自家人”的身份，你是否已經被接納成為了管理處的自家人。

這個“自家人”的角式在之後的章節會再探討。