港保安主管錦囊130不要心急求表現 收編成員

     一位空降到 盤 的駐場最高級保安主管，縱然接任前已經收到“劊子手”的名冊，都應該把“動手日期”盡量延後，給與自己更多時間去評估一下這批由僱主或有勢力人士交出來寫在名冊上的人，是否有即時的 危險需要明天就要消失。

    倘若並不是即時就會 爆炸 的炸彈，而時間又容許的情況下，應該嚐試一下跟名冊上的人進行溝通，找出他榜上有名的原因，好讓自己能夠舖排一下之後的行動細節，是把他收編成為一粒對於 盤 而言有用的棋子！還是好好為他安排身後事！

    曾經探討過在 盤 更換任何一個職位的保安人員，都是有其成本開支；需要安排培訓機會，檢討成效；在培訓過程當中可能會中途離場，讓 盤 出現缺員情況。這就是為何在“動手”之前要詳細考慮選擇 收編或 安排身後事的原因。

    團隊內某些人離開之後，是沒有太大的負面影響，在團隊內多做一點兒安撫工作就可以在短時期內復完。但另一些團隊重心人物若然被“清理”了，是沒有可能在短時期內找到另一個有相配能力的人填補，處理不好，就會出現 骨牌效應。當離職潮開始之後，沒有多少人有能力可以把潮水的方向改變過來。

    在現實考量之後，發覺把一個人留下來相對於安排他離開對於 盤 有利多於有害，就要作出決定；是遵從指示繼續“清理行動”？還是向僱主提出修正方案？目的就是要讓團隊能夠發揮預期的功能。

    可以向僱主提議一個“觀察期限”，在期限內把“清理行動”轉變為“培訓計劃”！

    在進行“培訓計劃”期間，不斷去檢討“個人”與“團隊”的關係，是變好還是退步！

    有些時候，一個人的工作態度差或表現不達標，並不是因為那人的能力問題，而是那人的主觀感覺得不到公平的看待，被管理制度不斷的壓迫，心灰意冷。

    故此，駐場保安最高級主管就要實施一個行動，把保安部人員與 僱主的接觸盡量“減少到最低水平”，當僱主對任何一個保安部員工的“評價”全都擋下來，去過濾、去修飾一下，不直接把僱主的負面評語一字不漏的複述出來，改以一份讓人感覺到“被支持”、“被保護”的套路，把本來正在崩塌的團隊重新建立起來；這才可以讓團隊精神再次慢慢凝聚起來！

 

    讓一個本來認為自己在別人心目中沒有價值的員工，重新被確認他的存在價值，就是一服良藥，讓人願意給與自己跟制度更大的空間，配合團隊的需要去服從指示。

    要強調這種願意給與自己跟制度更大的空間，並不是改變自己對於現存制度的不滿，而是因為自己與制度之間多了一個“緩衝”，相信這度“緩衝”能夠發揮作用，把本來糟糕的事情變得可以忍受下來，依時拿取薪金回家休息就是了。

    這是在無法改變制度之下的權宜之策。

    當一個有代表性的“目標人物”，願意放低身段去配合新來的主管嚐試凝聚團隊精神，這代表甚麼？

    這就是一種能力的表現！一種能夠化解怨氣的體諒，一種願意放下身份坐下來跟別人相討解決方法的胸襟，一種知道自己擁有生殺大權亦不輕易使用的品德。這就是所有保安主管都應該努力去修養的功課。